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亚马逊20年:哈佛商业评论认为贝佐斯是最有远见的CEO

2020-06-16  |  来源:http://www.vns1350.com  
 
亚马逊20年:哈佛商业评论认为贝佐斯是最有远见的CEO
Amazon CEO Jeff Bezos speaks at a news conference during the launch of Amazon's new tablets in New York, September 28, 2011. Amazon.com Inc unveiled its long-awaited tablet computer on Wednesday with a $199 price tag, potentially cheap enough to give Apple Inc's iPad some serious competition for the first time. REUTERS/Shannon Stapleton- RTR2RYC0

杰夫·贝佐斯在 1995 年创立亚马逊。20 年后的今天,亚马逊市值已经达到 3,400 亿美元,成为全球最大的网路零售商,全球第二大网路公司,仅次于 Alphabet。

亚马逊的巨大成功也给贝佐斯带来了惊人的财富。贝佐斯目前仍旧是亚马逊的最大股东,在 2016 年富比士全球财富排名第五,个人资产净值达 452 亿美元。

除此之外,贝佐斯是公认的最有远见的 CEO。哈佛商业评论如此评价他:

一直都对贝佐斯的「new philosophy」很感兴趣。举一个最直接的例子,如下图所示,自 1997 年上市以来,亚马逊的营业收入呈近指数式增长,但在绝大部分时候,都是在赔钱的。贝佐斯是怎幺想的?又是如何说服华尔街和投资人的呢?

亚马逊20年:哈佛商业评论认为贝佐斯是最有远见的CEO
数据来源:亚马逊历年财务报表

幸运的是,我们可以找到足够多的资料来了解他的「new philosophy」。描述亚马逊和贝佐斯的书有好几本,大部分都写于 2010 年以前。公认最新最全面的一本是 2013 年出版 Brad Stone 的 "The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"。

同时,和沃伦·巴菲特一样,贝佐斯也会每年给股东写一封信,阐述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑,这样的信件共有 19 封。此外,我们还可以找到很多他的公开演讲和访谈。

这些加在一起,给了我们很多关于贝佐斯商业新哲学的启示。

佔优战略 vs. 差异化战略

关于战略的一个经典名言:

作为一个公司,战略方向是高品质,还是低价格?是用不同的产品佔领不同的细分市场,还是专注一个市场,做大单一产品以获得规模经济?战略是折衷,找到最适合自己的方向。

亚马逊的战略却并非如此,它没有在高品质和低价格中二选一。就像是博弈论里的佔优策略,无论竞争对手如何选择,亚马逊都使用它的最佳战略,从不考虑折衷:同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20 年来,这种战略从没有改变过。

比如 2005 年亚马逊推出 Prime,允许使用者缴纳 79 美元即可享受免费的快递两日送达服务。这一项服务在内部一直饱受争议。

最终,贝佐斯一意孤行。事实也证明,Prime 在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入 Prime 的会员在亚马逊的消费额平均翻了一倍,大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的死忠粉丝。Prime 成为亚马逊成功甩开 eBay 的关键决策之一。

将战略建立在不变的事物上

了解了亚马逊的佔优战略后,一个自然的疑问是:为什幺将低价、无限选择和购物者体验作为佔优战略的核心呢?

在 2012 年的 re:invent 大会上,贝佐斯给了清楚的解释:

将战略建立在不变的事物上,贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中,同样应用于亚马逊的云计算业务 AWS上。

正是基于这种佔优战略,亚马逊在几个关键的领域持续投入精力和资源,建立云计算领域的多项优势。这种战略使得 AWS 在云计算领域攻城略地,微软 Azure、谷歌 GCE、IBM Softlayer 和阿里云四家的市佔率加起来也不及一个 AWS。德意志银行更是预计 2016 年亚马逊 AWS 的收入将达到 100 亿美元。

亚马逊20年:哈佛商业评论认为贝佐斯是最有远见的CEO
快速转动的亚马逊飞轮

但是,对于很多人来说,提供低价和提供顶级的购物者体验仍然是矛盾的。其他零售商无法做到,为什幺亚马逊可以呢?

秘密就藏在亚马逊的财务报表里,贝佐斯在 2002 年致股东的信里,也给出了他的答案。其实很简单,亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本,如无限的商品选择、个性化推荐等等。

当购物者体验的绝大部分是固定成本时,随着销售额的快速增长,单位销售额的成本佔比快速下降。此外,即便是变动部分,如订单履行中的残次品成本,当公司致力于降低次品率时,公司的成本下降,同时购物者体验依然会上升。

和实体经济相比,网路让上亿的触及成为可能,而当一个公司能够很好的利用其巨大的规模,将变动成本转换成固定成本,会创造巨大的成本优势。

值得一提的是,与差异化战略不同,这种在不同领域叠加优势的战略,往往会产生 1+1 远大于 2 的效果。向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在,它们就像是转动飞轮一样,当你启动这个飞轮,之后使用少量的力量,也能让它们互相影响,飞轮越转越快。早在 2000 年,贝佐斯和他的同事就发现了这一点:

这是查理·芒格一直强调的 Lollapalooza 效应的一个生动的例子。正是因为这个快速转动的飞轮,亚马逊的营业收入画出了一个漂亮的近指数式增长曲线。

一直以来,很多人都认为电商是典型的流量经济。流量可以买到,电商间的转换成本又低,那幺一个电商公司如何建立自己的核心竞争优势呢?电商公司一定要投大量广告或围绕流量布局吗?

我想亚马逊给了一个好答案。

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